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    《創業家》解密德立淋浴房終端銷售額5億的密碼
    德立資訊   |   2018/4/18 11:00:49

    【前言】作為淋浴房領軍企業,德立連續八年銷量全國領先,終端銷售額年收入達5億,2014年更是率先提出“美學淋浴房”口號,打造了100多家比肩國際一線品牌的美學館,以最直觀的方式展現了德立品牌內涵和形象。德立一連串動作,吸引了社會媒體的關注。1024日,《創業家》來訪德立,并發表了《年入5億的定制淋浴房龍頭企業如何煉成?》,以下為《創業家》&i黑馬媒體發表的原文:

    年入5億的定制淋浴房龍頭企業如何煉成?

    2002年,德立涉足淋浴房。這個市場如同中國的其他制造業:沒有技術的中國公司互相抄襲,比拼價格。物理教師出身,做過塑料廠的潘小東決定跟其他人不一樣。普通人購買的淋浴房大多是標準品,即便他的浴室更適合安裝一個5平米的淋浴房,他也很可能會買一個3平米的。

    潘小東告訴I黑馬,他在1996年做淋浴房零部件,2002年開始瞄準了非標準品定制這個價值含量較高的領域。

    淋浴房的主要材質是不銹鋼、玻璃、鋁合金等,每個產品配件至少50-60個,多的上100個,整體小環節加起來1000多個。它的定制主要體現為面積的大小。由于面積的不同,所需的物料長度、種類、物流等環節都會不同。

    德立系統中,能顯示每個訂單所需的物料(長度、顏色)

    比如拆單。一塊玻璃800cm,另一塊是801cm,那么其它對應的鋁材、不銹鋼是不是都要變化?具體尺寸是多少?這個信息不出來,物料沒法生產。

    比如物料生產。一塊180cm的玻璃,需在160cm的位置打孔;一塊200cm的玻璃,需在170cm的位置開孔。這些若靠人腦記憶,出錯率將不可控。

    比如組裝。每個訂單的玻璃長度均不同,若是10000個訂單,就會有10000塊玻璃,工人要在10000塊玻璃中,跳出屬于自己的那一塊,怎么操作?

    再比如物流。哪個單會先來,哪個單會后來,哪個單缺物料堵上了… …把物流順序理清,也是一個頭大的問題。

    德立從零開始研發生產設備,經過10余年的探索,將其定制系統初步打磨成型。用戶下單后,德立的員工上門測量,根據戶型、面積,重新設計圖紙。德立的車間沒有流水線,每個工人獨立操作,各自負責一環。

    德立每個淋浴房的生產環節如下:研發標準化產品——重新設計圖紙(根據客戶戶型、面積)——拆單(哪些物料、具體尺寸等)——物料生產(玻璃、鋁材、鋁合金)——加工(電鍍、拋光)——齊料組裝——物流發貨。

    一個訂單一種工序,每道工序的操作、銜接方法不同。每天又有成千上萬個訂單在車間流轉,要區分每個訂單的操作信息、了解每個訂單進行到哪一步了,再考慮到非標品的龐大原材料倉庫,德立若想做到規模化,只能依靠IT系統提供具體信息,工人照著執行。

    德立的系統是二次開發,向第三方購買一個基礎平臺,其余所有程序、數據都是自己寫,之后與硬件對接。目前德立的系統構成是:OA+ERP+訂單組合軟件。

    目前這套系統支撐的是每年約20萬套淋浴房的產能。根據《福布斯》中文版的報道,德立2012年的營業額已達5億元,在這個150億的市場中占據了3%的份額。

    非標品生產的難點

    口述|綜合自德立技術總監何洪偉、IT經理龍杰豐

    (由于是非標,德立每塊玻璃的尺寸都不同,若沒有IT系統,員工齊料都是個大問題。)

    德立的每套產品的物料不一樣,比如一個型號出來,物料標準長度是800cm,他這個要801cm,就這么一公分,會導致鋁條會長、玻璃會長。除了螺絲、拉手不變外,其余都會變化。

    03-04年時,我們用的還是那種“山寨方法”——Excle表,記錄是哪種款式,有哪些配件,每個物料長、寬填進去,工人就按照這個單子生產。

    它只解決了40-50%的問題,各種參數輸入后,會自動生成一張紙,整張紙跟著流水線走,做完一個環節,在前面打一個勾,一個一個走下去。整個環節不受控制,客戶要加減個東西,就非常困難。或者用戶催貨了,工人就到處找這張紙,蓋個紅印后才能加急。

    而人腦承受的工作量是有限的,這種方式搞個10套、8套,出錯率很低,來個幾十套,所有人的腦子都暈乎乎。錯了你都不知道,經常漏執行。

    因此,那時我們一個月的產能僅4000-5000套,最關鍵的是出錯率不可控,一錯錯一批,比如某塊玻璃參數標錯,玻璃廠不會管你,東西生產出來,發現尺寸不對裝不上,報廢重新來過。

    為解決訂單分解、流程清晰等問題,2005年開始,我們就沒用Excle了。我們開發了一個ERP系統,但實質上,它是模仿Excle表做的一個東西,著重解決的是接單與拆單,即生產前的物料準備問題。

    接單方面,我們以前用的是傳真機接單,客戶要訂什么,傳真確認。2006年時,我們開始網絡接單,通知代理商,不接受傳真,一定要在網絡上做。客戶都是搞建材出身,起初對網絡都有點害怕的感覺,到后來才慢慢習慣。

    拆單方面,我們重新調理了流程。我們采取的是家居情景式設計,代理商會發來一個設計圖,里面有淋浴房的布局,繼而生成訂單。訂單出來后,系統會自動拆單:需要哪些物料、物料長度、顏色等。然后對應物料組織生產。這樣,90%的環節不再需要人工干預。

    因某個物料發生變化時,系統會自動計算其它物料的變化情況。物料無非幾種變化,一個是數量的變化,一個是屬性的變化,一個是尺寸的變化。你把變動的物料參數輸進去,長寬高多少,什么顏色,系統根據這個進行一系列計算,其它物料多長,需要配什么顏色。

    總體來說,這個系統一到生產階段,問題就來了,產能方面提升有限。

    首先是物料生產問題。

    玻璃有一個要素:拉手位、孔位、合頁。一旦尺寸發生變化,開孔位置就變了。如180cm高的開孔160cm(中間孔)200cm高的開孔170cm,坐標是變化的。都要事先畫好圖紙,每個訂單一個圖紙,每個圖紙一種操作方法,這工作量就大了。

    鋁材類似,也有鉆孔環節。技術部設計時,會有圖紙出來,上面有標注,應該怎么去算,然后畫線、畫孔。計算環節,一些有經驗的,腦子一轉就出來了。新手就得拿計算器,還有一些不懂的,就拿著圖紙去抄。這些環節對人的依賴太高。

    然后是組裝問題。正常情況下,一個單一個單過來,按照順序組裝,一到放假時就堵住了,大量的單都堆過來。有些物料沒齊,堵在那兒。有些物料齊了,但車間沒地方放了。

    再就是物流問題。組裝一堵,訂單全部無序,齊了的就直接發貨,插一根鋁材的,就必須在原位置。誰先發誰后發,不太好決策。

    2009年,我們開始思考,老板覺得系統缺點太多,于是一起規劃。

    很偶然,當時我玩了一個網絡游戲,可以買電視機、買冰箱,然后拼湊到家具里面。我就想,能不能把這些變成車間的數字,把各種物料拼湊起來,組裝成一個淋浴房。

    沿著這個思路,系統開發了四五年。2011-12年,我們著重解決流程的控制,讓大家別亂來,從測量、下單、轉單... ...都有一個過程在控制,數據傳回公司后,會生成數據庫。

    2013年,我們解決了“審單”問題(以前只有接單、拆單)。比如代理商下單了,我們根本不能做,東西配不過來。你的非標長度是1米,我標準是1.8;我最高做到2.1米,玻璃廠爐就那么大,就是做不了。有了系統后,這些單都被剔除了。

    也是在去年,主線流程基本打通:工人不太需要記任何信息,每個環節系統都有提示,各種各樣的標簽一套一套出來,工人去執行就行了:普通工序3分鐘能上手。

    這套系統很復雜,是個雜種,我也不知道該叫什么名字,是OAU8,圓方、ERP的組合。我們采用了條碼技術,將第二階段的問題解決了。

    物料生產。我們在每塊物料上都印有條碼,上面記錄了加工參數,且物料到了哪一個環節,狀況是什么樣子,都能通過條碼獲知。

    (每根鋁材都有條碼,類似于身份證,包含各種加工信息等。)

      

    組裝。之前會遇到物料擁堵問題,現在會根據條碼自動分架、齊料。如一塊鋁材回來后,條碼錄入系統后,能知道是哪個訂單的物料,然后給它派位。車間里都有貨架,貨架有編號。

    物流。以上兩個環節一解決,系統會把訂單自動排序,物流也理順了。

    我們現在大規模生產,主線的信息化基本沒大問題了,產能也有所提高。在上個階段,一個月做8000-9000套就卡住了,現在一天40000-50000套都沒問題,還不用加班。

    接下來,我們會對系統局部優化,把績效加上:跟蹤每一個崗位,A環節給你8小時,B環節給你4小時,若有延誤會有績效考核,以此發放工資。

    還有一些關起門開發的功能,現在不便透露。

    德立前傳

    口述|綜合自德立創始人潘小東、市場總監張延華

    我是恢復高考后(77)的第一屆大學生,曾在一所示范學院念書,學的是物理。畢業后成了中學教師,教的還是物理。1989年,我辭職想去當官。沒當成,我選擇了下海。當時在制造行業,有學歷的不多,所以中山附近的老板一出現什么問題就找我。我也因此學了不少東西,什么行業都摸。

    我打了兩年工,后來開了個小廠,但我都是一路虧本。直到1996年,那時淋浴房行業很火。淋浴房有一個重要配件——膠條,一個密封的磁膠條售價很貴,從歐洲賣過來,長度185cm150元。這是天價,它的材料費不過6元。我那時開塑料廠,一些工廠就找到了我。

    我一看這東西難度很高。沒書、沒師傅,只是想,異想天開,我一共試了十幾個方案,終于成功。我拉著一輛小貨車到處賣,成本5元,售價15元,一個月最多賺10萬元。這已經很高了,那時我一個月生活費才100多元。

    隨后幾年,我就喝酒打麻將,每個月自動十萬塊錢進賬。那時一塊地幾萬塊元,我一月能買兩塊,我高興得很。我沒管工廠了,叫了幾個徒弟看著。很快,我的徒弟、徒孫自己出去也開了個廠,搶我的生意。他們賣12元,我也降到12元……最后降到了8.5元,已經沒多少利潤了。2002年,我說不干了,你們拼個頭破血流吧。

    那我再做什么?我對淋浴房有感覺。衛浴分為陶瓷(浴缸)、龍頭、掛件,剩下就是淋浴房了。國內淋浴房有兩條線,一條是仿歐洲,一個老大去歐洲買樣品回來仿,到國內后,10-20家又跟著去仿他。還有一個企業是獨立開發,下面有10幾家企業盯著他仿。一共加起來約30-40家。國際品牌這塊,一線的科勒、TOTO沒有這個品類,覺得產值太小、麻煩,所以不重視。

    但我認為,這個行業在高端領域還沒有競爭。所以德立不做便宜的生意,專注高端市場。2003年,我設計了一款產品,在廣州一展覽,十幾個業務經理都接待不過來。客戶覺得這產品太新穎了。當時有個“磁封條”概念,很多老板蹲在那里,把門推過去,居然有吸力,但一看是鋁材(里面包著一塊鐵)!他們就這個問題琢磨了一天。

    很明顯,他們初中物理沒學好。磁力封閉,含鐵才能封閉磁力線,鋁沒有鐵,磁力線是可以透過去的:在鋁里放磁條,外面看不見,但磁力可以透出來。2004年,公司開始賺錢了。

    2005年,我又有個小發明,引起了行業震動。歐洲人不喜歡帶框淋浴房,人進去好像監獄囚犯一樣。我就把框拆開,將軌道從上面放到下面。

    其中涉及一個滑動摩擦問題。花了半年時間,把它做了出來。之后大家都去模仿,他們說這個跨時代。其實也是初中幾何沒學好,兩個輪子,一個走兩厘米,一個走一厘米,周邊跟圓心走的距離就是一倍。好簡單,初中幾何。

    我想,這個世界也奇怪,學好初中物理就可以混口飯吃。

    2006年起,德立的銷售開始領先全國,名氣很響。大家都知道我們是高端定制。但人一到40歲,就覺得完了完了,黔驢技窮了。之后幾年,我去拜訪各地代理商,人家都問我:你為什么沒有05年的輝煌(創意)?我說真得沒有了。一個人在行業里面,能做的劃時代產品其實沒多少。

    我什么都是自己來:定位、設計、策劃、銷售... ...客戶越來越多,精力管不過來。最重要的是,我沒有解決非標問題。

    以前每個鋁材都是拿尺子量的,產量大了后就不知怎么弄,全靠死記硬背,錯了就錯了。我年紀大了身體也一堆病,什么高血壓、高血脂,有時兩天睡一天,有一天完全睡不著。我老婆看了就說,這樣你還有命?企業沒做大人都死了。

    我后來就想干脆把企業賣掉。美國衛浴品牌科勒來談收購。樂家也來談過。都沒賣成。怎么辦?還是要辦下去。我就學習、翻書,還外請很多人來考察。最后得出的結論是,要建立一個團隊,要分享,愿意把錢分享給別人。之前,我請的人工資很低,很多人一個月500元。一批干部都是小學畢業、中學畢業、高中畢業,只有我一個是本科。

    接下來,我不停地請更有能力的人,如懂IT的、營銷的、技術的,團隊開始穩定。2008年,我開始分紅了,利潤的30%全分給員工。普通員工計件,高管是按點數分,一年40-50萬元。

    i黑馬點評:財散人聚,傳統行業要升級,首先老板要有用現代化利益分享機制來吸引人才做新事的覺悟。人對了事才有可能對,人不對,事怎么可能對呢?

    也正好趕上淋浴房行業的崛起。客戶不愿意用浴缸了。浴缸很麻煩,第一個放水要放很長時間,第二個就是浴缸使用的頻率很低,淋浴房使用的頻率很高。那年,我們年銷售額同比增長30%

    2009年,市場部組建,德立開始真正地營銷,知道要做品牌、投廣告,開始包裝自己。全國100多門店,開始重新上檔次的裝修。技術部也開始成型,追求工藝的復雜化。當年,德立銷售額1億元,凈利潤1000多萬元,同比增長36%

    但這種狀態持續不長。2010年,我們受到競爭對手沖擊。華億達是一個做五金的工廠,產品合頁很大,平整度很好。我有很大的壓力,要做產品超過他。于是推出了26系列,結果做出來比人家還差。一到市場賣不動,一年賣200套。客戶說,這東西太貴,東西又不好:26的拋光是手動拋的。

    一直改進沒有效果,后來交給技術部立項,花一年多才完成。2011年,我們推出了鏡面直角工藝,產品像鏡子一樣,銷量開始起來。但畢竟是起步階段,那年我們收入約1.3億元,下滑10%

    次年,境況依舊沒改善,收入又跌了幾百萬,產品同質化了,我們就一兩款產品,大家都在抄襲我。外型都一樣,賣得更便宜,用戶又辨別不了。我們用好的玻璃,但對手的玻璃前一年也沒有問題。你說自己好,用戶怎么知道呢?

    我很急躁,銷售沒起色,不知道將來怎么發展,又請朋友來考察。朋友說,原因就是你沒有便宜、低價的產品,他們來幫我開發。好,又研發了一大堆檔次很低的產品,理念一下顛覆到十年前。

    一堆原來的口碑用戶破口大罵了:德立怎么能制造這種垃圾?我們以前賣淋浴房,標榜里外看不到螺絲釘,后來自己卻去做了;代理商也沒信心了:所有企業都有由盛而衰的時候,現在轉折點是不是來了。

    總結來看,整個2012年都是失敗的,部分代理商開始不相信我的智慧。

    我是功利主義,把結構想完,站在用戶角度產品需要哪些功能,剩下的造型用最節約的辦法:多一分錢不花,少一分錢不省。但在代理商看來,這就是沒有美學觀點,沒有造型。他們要求我請一些國際設計師來,先做造型再配結構。

    整個2013年,沒有新品上市,但因有26系列的支撐,外加信心的上漲,德立銷量開始回升,同比增長15.6%。今年,幾位設計師的產品將陸續上市,代理商接受速度很快。目前我們在全國有400家店,今年預計新增90家。

    i黑馬點評:德立無疑在生產到銷售端有了很好的支撐體系,但在如何緊緊把用戶抓在手里并進行用戶運營的功夫并沒有看到,這可能是它未來的命脈。

    文章轉載自 http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147501.html

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